Cisco Systems Inc. es una empresa fundada por dos Ingenieros de Sistemas de la universidad de Stanford en 1984 y dada a conocer al mundo en 1990 y que se ha encargado de dominar y explotar el mercado de las redes de dato. Actualmente se dedica principalmente a la fabricación, venta, mantenimiento y consultoría de una amplia gama de equipos de telecomunicaciones y se ha consolidado como el líder mundial en soluciones der e infraestructuras para Internet.
El primero producto de Cisco fueron los Routers, un equipo que permitía controlar el flujo de paquetes de datos a través de las complejas topologías de las redes utilizando el protocolo TCP/IP, que permitían la existencia tanto de Internet como de las redes corporativas o Intranets. Con el crecimiento acelerado de Internet debido a su popularidad, Cisco logró consolidarse como el líder y dominar el mercado con sus productos. Esto le permitió pasar de una capitalización del mercado de $100 billones de dólares en 1998 a $531 billones en el año 2000.
Cisco comenzó en el mercado dando una lucha en tres diferentes frentes con sus productos: Redes de telefonía para transmisión de voz, redes área local para la transmisión de datos y redes de broadcast para la transmisión de video. La idea de Cisco se basa en que la digitalización permitiría la transmisión de audio, video y datos a través de una sola red conocida como Internet, haciendo que el proceso sea mucho más eficiente y barato. En este punto se funda la visión de la compañía que puede ser resumida en las palabras de su CEO: “Information at your finger tips, with a computer in every desk and in every home”.
Internet es una red fundada en estándares abiertos, lo creo un nuevo frente de batalla para la vertical de negocio a la que pertenece Cisco, donde compiten grandes empresas de telecomunicaciones regulares como AT&T, Verizon, British Telecom y Deutsche Telecom. Este nuevo negocio de transmisión de datos ha permitido el surgimiento de nuevas compañías que se dedican a ofrecer servicios como el acceso a Internet, hosting, email, y servicios de búsqueda de información. Todas estas actividades aceleraron aun más las redes IP, haciendo que para el año 2000 el tráfico de datos excedía ampliamente el tráfico de voz. Siendo Cisco el principal proveedor, se estimó que el 70% de estos datos viajaban soportados en productos de la compañía Cisco.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE CISCO
En 1988 fue contratado John Morgridge como CEO de la compañía debido a su experiencia en la industria de la computación. Inmediatamente comenzó a construir inmediatamente un equipo de administración profesional. Morgridge implantó un sistema basado en la idea de un control centralizado general y tres ramas descentralizadas en el área de Investigación y Desarrollo, una para cada línea de negocio: Negocios pequeño, medianos y proveedores de servicios.
En 1991 Morgridge contrató a John Chambers, quien asumió el rol de CEO en 1995. En 1993, Morgridge y Chambers, junto a Ed Kozel quien era el CTO en el momento, generaron un plan de estrategia constituido por 6 elementos, que se explican a continuación.
TENER UNA LINEA DE PRODUCTO AMPLIA PARA REDES EMPRESARIALES
Cisco quería tener una línea de productos bastante amplia que le permitieran servir como un único punto de venta para todas las redes empresariales, que le permitían a la empresa manejar el tráfico de datos desde la oficina principal hasta cada uno de los terminales de la empresa. Esta estrategia se muestra finalmente en el ofrecimiento de productos en la actualidad que satisfacen todas las necesidades de un cliente. Con el tiempo Cisco se consolidó tanto en el ámbito de grandes proveedores de servicios y ambientes empresariales como los pequeños nichos con requerimientos específicos como pequeños comercios o consumidores finales.
ADQUICISCIÓN SISTEMÁTICA COMO UN PROCESO DE NEGOCIO EFECTIVO
Cisco tenía en mente la adquisición de varias compañías y la realización de importantes alianzas estratégicas con el fin de lograr completar sus líneas de productos. Cada uno de estos procesos debía ser sistematizado para reducir los tiempos y costos para aumentar la ventaja competitiva de la compañía. En la actualidad el proceso de “Merge and Acquisitions” se ha conertido en una innovación interna. La capacidad de innovación es el marco seguro para éxito y la sostenibilidad de la empresa, algo que Cisco ha logrado mantener con la integración de nuevas, pequeñas y medianas empresas que tienen las ideas innovadoras pero no necesariamente los recursos, los medios o el conocimiento para poner en marcha estas ideas.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES DE SOFTWARE PARA TODA LA INDUSTRIA
Cisco implemento un sistema operativo para redes conocido como IOS (Internetwork Operating System), que fue licenciado a compañías como Alcatel, Ericcson, Northen Telecom, Compaq, Hewlett-Packard, Bay Networks, 3Com, Microsoft, Intel y otras 12 compañias japonesas. En la actualidad Cisco logró hacer que cada hogar en el planeta, como lo digo su CEO algún tiempo atrás, contara con el equipo para conectarse a cualquier red basada en el protocolo IP.
ESCOGENCIA DEL ALIADO ESTRATÉGICO ADECUADO
Cisco estaba empeñado en realizar alianzas estratégicas con las compañías más adecuadas de la industria. Como ejemplo tenemos el trabajo realizado con Microsoft en la creación de un estándar de seguridad en redes o con HP para el desarrollo y venta de sistemas de computación corporativa basada en internet. En la actualidad Cisco cuenta con tres focos para la escogencia de aliados, con los que algunos terminan también en adquisiciones o compras de la compañía por parte de Cisco: Aceleración de mercados, expansión del mercado y la entrada a nuevos mercados.
IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP
NECESIDAD DE IMPLEMETNACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA DE INFORMACIÓN
En 1993 entró a la organización Pete Solvik como CIO. En este momento la compañía se encontraba soportado en sistemas UNIX que le permitían manejar todos sus procesos transaccionales a través de una amplia gama de paquetes, uno para cada área como finanzas, recursos humanos, ventas, etc. La experiencia de Solvik y junto al crecimiento de la compañía lograron determinar la necesidad de un cambio urgente en todos los sistemas de información. Se sabía que los actuales sistemas no darían abasto para las nuevas necesidades y empezarían a traer problemas al desarrollo diario de la compañía.
Algunos análisis realizaron mostraron que existían varias demoras en los procesos de negocio debido al proceso de sincronización de la información que debía hacerse en cada uno de los pasos. Esto se reflejaba en gasto innecesario de recursos y tiempo de los empleados e incluso algunos procesos como investigación y desarrollo debían iterar entre 5 y 6 ciclos. Como mostraremos, con un ERP esto se redujo a 2.5 ciclos. Finalmente, en el mes de febrero de 1994 se comenzaron a materializar los problemas en la infraestructura con un daño en la base de datos de la aplicación principal. Este daño llevo a que la compañía estuviera sin sistemas por dos días, generando millonarias pérdidas. El tiempo se había agotado y todo el equipo de TI estaba de acuerdo en la necesidad de un cambio pronto.
PROCESO DE SELECCIÓN DEL ERP A IMPLEMENTAR
Desde un comienzo se tomó en cuenta la importancia del tiempo ya que la situación no permití la implementación en fases y fupe necesario un plan para un cambio total. En este momento se entró en el proceso de selección del sistema ERP que se iba a implementar en la compañía. Dada la estrategia de la compañía de escoger a la alianza estratégica correcta, se tuvo a KPMG con sus amplias habilidades técnicas y conocimiento del negocio. Junto a KPMG se estableció la tarea de especificar las necesidades de Cisco respecto al software (RFP – Request For Proposals) que se les entregaría a todos los vendedores con el fin de que cada uno mostrara su mejor opción.
Finalizado este proceso, se le dio a cada uno de los vendedores dos semanas para presentar su propuesta, mientras Cisco continuaba la investigación de cada una de las empresas vendedoras. Finalmente, a cada empresa se le dio un conjunto de datos de ejemplo y un espacio de tres días para que pudieran presentar como su solución cumplía, o no, con los requerimientos especificados. Finalmente se escogía a Orcale como la compañía vencedora. Además de las características de la solución presentada, Cisco compartía con Oracle en gran parte su visión, además de tener la capacidad tanto económica como de negocio para estar a la misma altura de Cisco. Este proceso demoró un total de 75 días.
Finalmente se acordó el negocio entre Orcale y Cisco por un valor de 15 millones de dólares. El quipo preparó la presentación del proyecto al CEO Morgridge. Era un valor considerable para cualquier proyecto, así que era importante mostrar no solo las necesidades de una migración a nuevos sistemas sino también la generación de valor que este iba a dar a los procesos de negocio y como se alineaba con el plan estratégico de la empresa. Durante esta reunión con CEO se presentaron nuevos problemas con los sistemas, casi impidiendo que se pudiera mostrar la información, lo que aceleró la aprobación del mismo y catalogación de prioritario.
IMPLEMENTACIÓN DEL ERP POR PARTE DE ORACLE
Para la implementación del ERP se utilizó una técnica conocida como “Rapid Iterative Prototyping”, con lo que se tenían fases llamadas “Conference Room pilots” o CRP. Cada una de estas construía sobre las anteriores y buscaban un mejor entendimiento del software y su funcionalidad para el ambiente del negocio. A continuación se muestra el resultado de cada CRP.
CRP-0
En el primer CRP se implementó el equipo de trabajo y ambiente técnico en las aplicaciones Oracle. A cada grupo se le impartió clases de entrenamiento de 16 horas diarias durante 5 días. Finalizado el entrenamiento cada grupo se encargó de la configuración de cada uno de los miles de parámetros de la aplicación. Al finalizar la semana y el CRP-0 se demostró la capacidad del software para procesar las órdenes de Cisco a través de todos procesos de negocio de la compañía (Quote-to-Cash).
CRP-1
Finalizado CRP-0 se pasó a la tarea de hacer funcionar el sistema en cada una de las áreas de la compañía. Se generaron scripts de la respectiva documentación del proceso que se estaba llevando, incluyendo los problemas encontrados. Estos eran tratados en reuniones de 3 horas semanales, en donde los líderes de cada grupo encontraban las soluciones de cada uno. Adicionalmente se tuvo un arduo proceso de modelamiento, ya que muchos procesos de negocio no eran soportados por la aplicación y debían ser implementados. Un equipo de implementación se encargó de llenar cada uno de los vacíos del ERP.
CRP-2 Y CRP-3
Durante los dos siguientes ciclos se entró al proceso más difícil de la implementación con la inclusión del paquete adicional de ventas que debía ser desarrollado a medida para cumplir con el proceso de Cisco, que no era soportado originalmente por el software de Oracle. También se presentaron algunos problemas técnicos con las comunicaciones, pasando de un modelo punto-a-punto que originalmente se tenía a un modelo donde toda la información pasaba a través de un data wharehouse, que adicionalmente ofrecía ventajas a la recopilación de información para Cisco.
Al finalizar el CRP.2 se entró en una fase de pruebas del sistemas, tanto hardware como software, determinando que la capacidad de carga y volúmenes de transacciones generados por Cisco eran soportados correctamente y que además el sistema soportaba el crecimiento esperado y que había generado originalmente la necesidad del cambio de los sistemas de información. CRP-3 se dedicó finalmente a la generación de pruebas totales del sistema y la preparación de la puesta en marcha de este.
PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA
Uno de los grandes logros para Oracle fue la puesta en marcha del funcionamiento del sistema, sin embargo se tuvieron grandes problemas e un comienzo. Los usuarios debían adaptarse a un sistema que tenía graves problemas de estabilidad, sufriendo caídas casi a diario. El principal problema se encontró en el dimensionamiento del hardware, donde se debían realizar cambio de equipo en los puntos donde no se cumplían con las necesidades. La ventaja en este punto fue el contrato con el vendedor de hardware, ya que este se realizó por una promesa de funcionamiento y no en una especificación dada, por lo que fue este el que debía remplazar el equipo sin aumentar el costo.
El segundo problema encontrado fue la deficiencia en la capacidad del software para manejar la carga de transacciones generada. El problema se atribuyó a que las pruebas realizadas anteriormente no tuvieron volúmenes de información similar a la que maneja Cisco en su negocio. Durante los siguientes 60 días se contó con un equipo especializado que se encargó de encontrar soluciones tanto de software como hardware, logrando finalmente una estabilización de todo el sistema de ERP.
CONLUSIONES
En el presente trabajó se logró mostrar como la empresa Cisco, después de realizar un análisis y contando con la experiencia de su CIO y su CIO se llegó a la conclusión de la necesidad de la implementación de un nuevos sistema de información que soportara todo los proceso de negocio de la compañía. Dentro del plan estratégico de la misma se tenía previsto un gran crecimiento, como ocurriría con la adición de nuevos productos para poder ofrecer una solución a todas las necesidades de redes de un cliente. Este crecimiento no estaba siendo soportado por los sistemas actuales, quienes no tenían una coordinación o una integración completo, lo que incluso llevaba un desperdicio de horas hombre yb de grandes cantidades de dinero en la realización de procesos que no estaban optimizados.
La implementación de un ERP en una empresa tan grande como estas lleva grandes riesgos y muchas complicaciones tanto técnicas como de negocio. Es importante que el proceso esté soportado directamente por toda la empresa para poder culminarlo de manera satisfactoria.
Entre las ventajas de un ERP encontramos le centralización de la información. Es muy importante que toda la organización o compañía funcionen como una sola unidad y no como varias dependencias que parecen incluso compañías diferentes. Con la centralización es posible realizar análisis del estado de todos los procesos de negocio, permitiendo optimizarlos al encontrar los defectos de estos. Al tener una sola fuente de información se logra también mejorar la experiencia del usuario, ya que la empresa responde como una unidad ante todas sus solicitudes o inconformidades, pudiendo encontrar la fuente del problema en caso de presentarse. Adicionalmente, cuando se tiene la información suficiente es posible anticipar situaciones.
Cisco, con la implementación de este ERP logró entrar en nuevos negocios y cambiar de manera radical del modelo de negocio. Un claro ejemplo está en la nueva forma de realizar el soporte de los clientes, con sitios web interactivos en donde cada cliente puede encontrar toda la información necesaria para solucionar sus inconvenientes. Esto no hubiera sido posible si no se tenía un sistema centralizado como el ERP.
La reducción de costos y tiempos es lo que finalmente más valor le da a la cadena de valor y sus procesos de negocio, siempre manteniéndolos alineados como la estrategia de la compañía. Con un ERP es posible reducir costos eliminando los procesos iterativos y repetitivos que debían hacerse anteriormente para el manejo de la información de cada uno de los sistemas por aparte.
BIBLIOGRAFÍA
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